Парфюм-Лидер 

Помню, с каким восхищением и даже завистью омские бизнесмены обсуждали феномен развития этой сети в сложном для бизнеса 2012 году. Когда у большинства бизнес-показатели падали, он рос. А позавидовать есть чему. Первый магазин «Парфюм-Лидер» открылся 13 лет назад в Омске, а сегодня в сети уже более 150 магазинов в 50 городах России. И в прошлом году появилась новая сеть «Марафет», которая насчитывает порядка 90 магазинов и продолжает прирастать по несколько магазинов каждый месяц.

Я давно наблюдаю за маркетинговым развитием этой сети. Директор сети Андрей Коровин — конкретный, непубличный человек, максимально вовлеченный в стратегическую и тактическую деятельность компании, открыл много интересного в своем подходе к ведению бизнеса. Коллеги по отрасли называют его «крутым маркетологом на рынке красоты», а меня поразило, как спокойно и рационально он рассуждает о бизнесе, маркетинге и персонале.

— Андрей Викторович, год назад вы создали сеть магазинов «Марафет». Зачем?

— В основе лежала не экономическая модель, а стратегическая, маркетинговая. Конкуренция с каждым витком выходит на новый уровень. И один из способов решать эти вопросы — это сегментирование рынка. Мы сегментируем форматы. «Парфюм-лидер» работает сейчас больше в более «дорогой красоте», а «Марафет» — в сегменте дискаунтера.

Когда гипермаркеты пришли на наш рынок, то ситуация поменялась очень сильно. Мы в «Парфюм-лидере» это заметили. Часть категорий просела. И мы создали конкуренцию гипермаркетам, открыли «Марафеты». Для потребителя это удобно. Зачем ехать в гипермаркет, если я могу зайти в магазин у дома и купить товары по той же цене. Когда появился «Марафет», гипермаркеты убавили в наших категориях, эта информация от поставщиков.

«Парфюм-лидер» обещает качественные товары. Мы работаем с марками, которые себя зарекомендовали очень хорошо. Это известные производители, бывают и пробы новичков, но категорийный отдел всегда изучает качество товаров. «Парфюм-лидер» обещает глубину ассортимента, высокопрофессиональные консультации. Основное направление, которое мы хотели бы развивать в сети «Парфюм-лидер» — парфюмерия, косметика, крема и уход за телом. Их доля в сети растет. А такие категории, как детская и женская гигиена, бытовая химия сокращаются. Мы стремимся к тому, чтобы «Парфюм-лидер» был экспертом в красоте.

А вот «Марафет» предлагает товары гарантировано по низким ценам. Это лучшая выжимка ассортимента плюс акционные позиции. Но здесь нет ассортимента и глубины. «Марафет» для тех, кому нужна продукция без переплаты и очень быстро, потому что это у дома.

— «Марафет» — это сток «Парфюм Лидера»?

— Совсем нет. Все, что в магазинах «Парфюм-лидер» не востребовано покупателем, продается с большими скидками в самих магазинах «Парфюм-лидер». Мы продаем эти товары стоимостью вплоть до 10 рублей. Чтобы собрать товар на возврат в магазине требуются затраты человеко-часов, иногда затраты превышают эффект от этого дела. Поэтому если есть проблемы с каким-то товаром, то нам проще его утилизировать, чем возвращать или передвигать куда-то.

«Парфюм-лидер» имеет большие объёмы закупок, мы находимся в пакете маркетинговых мероприятий от производителя. Возможности сети «Парфюм-лидер» продавать товары со скидками ограничены по сравнению с возможностями двух сетей. В итоге и родился «Марафет». Изначально мы называли «Марафет» дополнительным местом акционных продаж, вынесенным за угол.

Это разные форматы, так сказать, разновидность магазинов у дома. Аудитория, которой важна цена, идет в «Марафет». Люди, которым важны сервис и ассортимент, — в «Парфюм-лидер».

— Как вы чувствуете своего потребителя?

— Жизнь нас ведет. Мы постоянно меняем концепт.

— А как менялся за последние три года ваш потребитель?

— С 2015 года до первой половины 2016 года потребитель выискивал товары по акциям, по низким ценам. Люди могли бегать по нескольким магазинам в округе. Меньше покупали товаров из предложенного ассортимента. Если раньше за одну покупку могли взять, к примеру, бальзам, шампунь и маску, то теперь стали брать только шампунь. И мы даже в некоторых магазинах уменьшали торговые площади. Во второй половине 2016 года мы ощутили обратную ситуацию. Видимо, люди устали чего-то ждать, не дождались, адаптировались к кризису, и снова стала востребована глубина ассортимента. И мы сейчас снова расширяем площади магазинов. Например, есть магазины «Парфюм-Лидер», где мы со 150 кв. метров увеличиваем площадь до 330 кв. метров.

— Как вы относитесь к тому, что потребители ищут постоянно дешевые предложения. Многие собственники делились со мной, что у них «опускаются руки». Они над ассортиментом бьются, над сервисом, а покупателю на три рубля меньше предложили в другом магазине, и он уже там.

— Не соглашусь, на «три рубля меньше» клюнет только часть покупателей. Каждой компании нужно понимать свою ценность. Есть потребители, которые нас ценят, потому что это магазин у дома, потому что мы по пути домой. Кто-то нас ценит за атмосферу в магазине: воздух, чистота, свежесть, температура, свет. Есть большая часть покупателей, которая требует к себе очень индивидуального подхода, им нужен консультант. Они хотят, чтобы кто-то что-то им рассказывал. Есть часть людей, которые выискивают новинки. Есть люди, которые ищут акционные позиции, они могут приходить к нам и собирать товары по розовому ценнику. Может, им не нужен этот шампунь, но раз он дешевле, значит возьмут. Поэтому не все люди выискивают разницу в три рубля. Далеко не все. Особенно, когда речь идет о таких индивидуальных вещах, как красота.

— Как вы относитесь к скидкам?

— Скидка неоднозначна для нас. Человек, которому не нужна скидка, все равно платит с её учетом. Например, мне удобно покупать возле дома. Я захожу туда независимо, есть ли у них скидка или нет. Мне это не важно, мне удобно здесь покупать. Если мне нужна скидка, то я поеду в «Метро» или в «Ленту». А зачем мне скидку дают? Потому что не могут дифференцировать меня с тем, кому она нужна.

Все тотально сейчас — минус 25, минус 30. Но чем дороже продукт, тем меньше это востребовано людьми с деньгами. А мне не нужны люди как с чеком в 300 рублей, так и с чеком в 1500 рублей. Мне нужно дифференцировать рынок. Кому скидки нужны, пожалуйста, — в «Марафет», кому сервис и ассортимент — пожалуйста, в «Парфюм-Лидер».

Ну вот, например, мы сейчас экспериментируем с кэшбэком. Это когда стоимость продукта возвращается баллами, которые ты можешь потратить в другое определенное время. Это сложная тема. Но эта система дифференцирует покупателей. Потому что если человеку не нужен этот кэшбэк (он не хочет заморачиваться), он покупает по полной стоимости.

У нас нет цели, чтобы люди приходили, накапливали и бесплатно что-то брали. У нас есть цель, чтобы человек пришел и получил свои подарки, баллы в определенное время, до 11 числа каждого месяца.

Мне нужна часть людей, которая лояльна к таким акциям, которые будет стимулировать их приходить до 11 числа каждого месяца в магазины. Потому что с 10-го числа начинаются массовые зарплаты, и люди сами приходят к нам тратить деньги. Мы верим, и это показывает статистика, хоть у нас можно и 100\% оплатить баллами покупку, люди покупают на большую сумму. Компании это выгодно.

Поэтому из плюсов такой системы — частота покупок. Во-вторых, лояльность потребителя. В-третьих, мы находимся в коммуникации с потребителем через приложение. Четвертое — он приходит до 11-го числа. Ну и, наконец, мы не ломаем цены на рынке. И это большой плюс, потому что мы не опускаем ценность продукта.

Мы эту акцию запустили по всей сети, посмотрим какие результаты по продажам, какие по возврату. Мы понимаем, что для каких-то покупателей это будет представлять интерес, и сейчас мы изучаем для кого и в каком объеме.

Сейчас есть еще такой тренд: нужно знать, когда у покупателя закончится зубная паста, дать ему купон, и он к тебе придет. Я против этого категорически. Маркетинг большинства компаний движется в неправильном направлении. Если покупателю нужна зубная паста, то зачем ему скидка, он ее и так купит? А вот если ему не нужна паста, то нужно дать скидку, и пусть он ее покупает. Зачем покупателю давать скидку, когда у него что-то заканчивается. Если ему нужна дешевый товар, он найдет, где его купить без вашего купона.

И есть еще правило золотой середины. Если хочешь, чтобы у тебя покупали продукт за 5000 рублей, то у тебя должны быть товары за 3000 рублей и за 8000 рублей. Если хочешь, чтобы покупали за 3000 рублей, то у тебя должны быть товары по 1000 рублей и по 5000 рублей.

— Как поживает визитная карточка ваших магазинов «Парфюм-Лидер» — акция 2+1 (за покупку двух товаров третий в подарок)?

— Это перестало работать. Мы переросли эту акцию. Сейчас будем концентрироваться не на скидках с первой покупки, а на стимулировании расширения покупки. Когда человек приходит за продуктом, который ему нужен, то нет смысла давать ему эту скидку, с точки зрения экономики. А есть смысл простимулировать дальнейшие его траты. Например, на второй продукт скидка — когда хотим, чтобы он покупал товар в паре. Так как мы сейчас разделили форматы, и они должны набирать дистанцию. «Парфюм-Лидер» будет не дискаунтером, а магазином с хорошим ассортиментом и справедливыми ценами, интересными акциями (кому они нужны). Но от акции «2+1» мы не отказываемся полностью, она будет появляться эпизодически.

— Во что вы верите в маркетинге?

— В бенчмаркинг. Исследовать рынок — это дорого и долго. Пусть этим занимаются поставщики и крупные корпорации. По мелочи мы участвуем в исследованиях. Но вы представляете, что такое вырвать исследование из контекста жизни. Чтобы владеть информацией, нужно столько исследований соединить в одну модель. Поэтому мы смотрим на тренды, на направление ветра. Можно и интуицией это назвать в том числе. А вообще интуиция — это опыт, помноженный на тот тренд, который сейчас есть. Что вчера было хорошо, завтра не работает. Но через определенный период времени, может, опять начнет работать. И постоянно эти движения. В 2016 году все ударились в глубокие скидки. А сейчас появились другие тренды: это эмоциональные акции, хорошие фирменные подарки, если это касается парфюмерии, косметики. Чем дороже продукция, тем меньше скидки играют роль при продажах.

— Правильно я понимаю, что у вас нет серьезных конкурентов в городе?

— Ууу (смеется). С одной стороны, для нас даже «Эльдорадо» — конкурент. Когда он открывался в Омске, помните, какие акции они давали — двери выносили. У нас два дня торговли не было. То же самое было, когда OBI открылся. Какое отношение имеет OBI к «Парфюм-Лидеру»? А деньги-то у людей ограничены. Или чего стоит только «Магнит-косметик», 60 с лишним магазинов в Омске и области.

С другой стороны — мы уходим от лобовой конкуренции. Постоянно отвечаем на вопрос — почему покупатель должен именно к нам приходить?

Например, мы находим свои преимущества над «Магнит-косметик». К ним ходят за теми категориями, которых нет у нас, у них есть посуда одноразовая, канцелярия, клей для автомобилей, детские игрушки, а у нас их нет. И мы не планируем их потому, что нет смысла бодаться с ними в лоб. У нас другая стратегия — мы планируем «бьюти» магазины строить и дальше. Это то самое сегментирование, которое позволит быть специалистом в области красоты.

Или еще мощный конкурент — гипермаркеты. Когда гипермаркеты открылись, мы получили свою порцию оттока покупателя. Людям выгодно покупать бытовую химию в гипермаркетах, потому что у них другие накрутки, другая себестоимость квадратного метра. Да, к ним надо доехать, но можно получить определенный ценовой эффект. А магазин у дома не может себе этого позволить — количество персонала на квадратный метр, аренда…

Зато нет худа без добра. Оставшимся покупателям досталось дополнительное внимание наших консультантов. У нас чек стал подниматься. Это наша сильная сторона, и мы начали еще больше обучать персонал, вкладывать в развитие персонала, в мотивацию. У нас появились «тайные покупатели», колл-центр для обзвона покупателей. Это все появилось, потому что это наша сильная сторона, которую мы должны были развивать.

И теперь мы знаем, что наши сильные стороны: первое — ассортимент, второе — уровень консультантов, третье — мы магазины у дома.

— Вам не кажется, что отсутствие сильной конкуренции — дело времени? У вас есть еще временной лаг?

— Временной лаг есть всегда и у всех. Ведь что такое бизнес? Это всегда манёвренность. Как только тебе наступают на хвост, надо уйти с дороги. Не закрывать бизнес, а искать, где этому монстру не интересно, где он слаб. Быть специалистом в более узком сегменте.

Лучший способ забрать у конкурента покупателей — открыться рядом. От конкурента не убежишь. И у нас сейчас есть маневренность — выбор, какой формат где открывать. Когда мы открываем «Марафет», наступает смерть конкурентам вокруг.

«Парфюм-лидер» мы будем открывать в торговых комплексах, и магазины будут большого размера, с дорогим оборудование и атмосферой. Мы сейчас больше открываем «Марафетов», больших размеров, по 130-140 кв. метров. Вот видите план — июнь, июль, август: «Марафеты» открываются и открываются.

— Где вы черпаете идеи для конкуренции?

— Я сам слежу за конкурентами. Например, захожу в «Магнит-Косметик». Со мной здороваются, часть наших сотрудников там работает. Я смотрю на цены, на ассортимент, и мне много что понятно, куда они двигаются, и что делают. А дальше я соизмеряю, изменилось ли что-то, если да, то пытаюсь понять, куда они двигаются. Ощущаю, что они задумали. Пока ничего такого не происходит, что бы мне непонятно было. Меняться надо всегда. Не было «Магнит-Косметик», мы тоже менялись. Потому что сам покупатель заставляет это делать.

— Три вещи, которые важны в маркетинге на вашем рынке?

— Мероприятия, которые дают эмоцию. Например, за покупку станцевать для покупателя (смеется). Фишки, подарки, сэмплы, хорошее слово. Личное общение с консультантом. Это в первую очередь.

Обучение — это обязательная вещь для любого бизнеса.

Для нас сотрудники — это внутренние клиенты. И если мы говорим, что мы ориентированы на клиента, то, в первую очередь, мы должны быть ориентированы на персонал. Если персоналу неприятно работать в компании, с руководством или с менеджерами, то они не будут отдаваться компании.

Мы понимаем — если хорошо нашему консультанту, то хорошо нашему покупателю.

Есть формула удовлетворения от профессии. Так вот в ней самый большой фактор — степень принятия решений. Главное, насколько ты можешь принимать решения в своей работе. Они, консультанты, у нас много чего могут на своем рабочем месте, вплоть до того, что могут подарок подарить покупателю. Могут прийти и сказать — мне не понравилась помада. Мы забираем ее, выбрасываем. А покупателю отдаем деньги, и это продавец принимает решение.

Микроклимат в коллективе — самая большая причина качественной работы персонала.

— Что вы такое делаете, что у вас действительно клиентоориентированный персонал?

— Объясняем менеджерам, что единственный источник дохода — это покупатель, а больше всех приносят доход в компании — наши продавцы. Соответственно, весь офис, я, отдел персонала должны делать все, чтобы продавцы были довольны. А они все свое время должны тратить только на продажу товара и при этом должны так его тратить, чтобы покупатель был в восторге и приходил, приходил снова.

— Как распределяете бюджет на онлайн и офлайн рекламу?

— Мы сейчас настроены на рекламу через магазины, push-уведомления, сайт и приложение. Активно готовимся к запуску интернет-магазина, который будет решать информационные вопросы. Я не очень верю в эффект медиарекламы. Самая ценная реклама — из уст в уста, и этого нужно добиваться.

— Зачем вам интернет-магазин? Ведь большинство интернет-магазинов убыточны?

— Держать редкие марки по спросу в каждом магазине в каждом городе мы не можем, это не выгодно. Особенно в небольших городах. А мы видим, что наши покупатели в этих городах покупают продукты категории «красота» на разных сайтах. И мы хотим показать, что у нас есть такие марки, вы их можете заказать, вам привезут в ваш же магазин, вы можете их там забрать. Это работа на существующих клиентов. Ну, и как следствие, чтобы поднять чек. В итоге, первый шаг: покупатель, который уже ходит к нам, получает дополнительный ассортимент. Второй шаг — этот покупатель расскажет об этом кому-то и приведет к нам еще покупателей.

— Вы завели свой Инстаграм, зачем? Формируете личный бренд?

— Нет. В какой-то момент, лет 10 назад я стал отставать от жизни. Я даже не понимал, что такое слово «гаджет». Я стал изучать и вписался. Инстаграм, в том числе, завел. Мы же так редко общаемся с друзьями. Когда кто-то ставит «лайк», уже здорово, так мы уже и поздоровались. Никакого пиара. Мой аккаунт сам по себе, а аккаунт «Парфюм-Лидера» сам по себе. Я бы не хотел личную жизнь переносить на работу.

— У «Парфюм-Лидера» есть мобильное приложение. Какова его задача?

— В первую очередь, это коммуникация с покупателем. Повышаем лояльность покупателя к сети. Все индивидуальные акции идут через приложение, все массовые — через магазин. Мы в первую очередь вкладываемся в удержание покупателя. И такая коммуникация позволяет это сделать. У нас больше 150000 скачиваний, из них активных — половина.

— А вы напоминаете своим покупателям через приложение, что у них закончилась зубная паста, и пора идти к вам?

— Я лично сам не любитель спама. И мы сталкиваемся с тем, что люди не хотят получать эту информацию.

— Вы занимаетесь анализом ваших баз данных о потребителях, или по-другому, больших данных?

— Не занимаемся, потому что количество информации, которую надо переварить, - это как пить из брандспойта. У нас нет такой возможности. Это нужно садить аналитиков, которые это все будут анализировать, и выдавать результаты. Работаем только с информацией, которую считаем минимально достаточной.

— Какова структура отдела маркетинга?

— Мы сильно изменили структуру, мы полностью перешли на PR. Для нас главная коммуникация — между покупателем и компанией. В итоге у нас PR-менеджер — главный маркетолог, c точки зрения коммуникаций. Сейчас у нас один руководитель отдела и четыре менеджера. Мы следим, о чем пишут в Интернете, взаимодействуем с блогерами. Менеджеры этого отдела собирают информацию о блогерах, передают категорийным менеджерам, и уже в этом месяце мы заключили два контракта по их рекомендации. Например, появилась мода в сети на новую марку, и PR-отдел говорит: «Много отзывов, люди спрашивают — нужно заводить». Они анализируют, что говорят в сети, о чем говорят известные блогеры, о чем пишут девочки, задают нам ВКонтакте вопросы.

— Скажите, а ваши менеджеры выходят «в поля», к потребителю?

— Я пытался категорийных менеджеров выводить, чтобы они работали на магазинах. У них есть понимание, что нужно работать на потребителя, но что нужно слушать обратную связь от покупателя — нет. Есть такая проблема, нам есть куда расти. Культура у нас такая. У нас есть колл-центр, который делает опросы покупателей и задает вопрос о том, что необходимо улучшить. Приходит отчет раз в месяц руководителю магазина, а выжимку мне выдают.

— А стратегический маркетинг? Я видела, что вы очень вовлечены в операционную деятельность, например, лично утверждаете рекламные листовки?

— Я сторонник того, если стратегия верная, тактикой на какое время можно пренебречь. Но в тоже время я должен понимать объем и глубину работы с поставщиками. Я даю много свободы категорийным менеджерам, но мне важно быть в курсе, что они сделали. Поэтому они сами принимают решения, какой должна быть листовка, и мне их только показывают. Я вижу, что они делают. Таким образом, мы все находимся в тонусе. Если я этого делать не буду, то я выпаду из процесса. Но стратегией занимаюсь я, помощников в этом у меня, к сожалению, нет.